beskov

IT-Conf запускают новую серию аналитических конференций Analyst Days в Минске.

В программе целых 4 потока, выступают в том числе западные докладчики.

Я расскажу про различение между РТ и УТ, отсутствие которого (различения) мне в своё время вышло боком в Лаборатории Касперского.

В первой части доклада будет изложена авторская позиция относительно областей деятельности управления и разработки требований к программному обеспечения. В частности, обосновано, почему важно это различение, к чему оно приводит на практике.

Во второй части доклада будут изложены основные принципы управления требованиями, как ценностные (какими идеями стоит руководствоваться), так и прагматические (как подходить к выполнению ежедневных задач).

В третьей части доклада будет проведён обзор промышленных инструментов разработки требований, сформулированы рекомендации по выбору конкретных решений исходя из производственного контекста слушателей.

Наши коллеги по индустрии запускают новые интересные программы и форматы с 15 мая.

Денис Иванов, Фёдор Новиков, Наталья Желнова:
«Высшая школа аналитиков и архитекторов», 4 дня, 15-18 мая, 24+ т.р.

Ирина Сурова, Григорий Печёнкин:
«Онлайн-клуб прикладного системного анализа», 12 вебинаров, 15 мая - 15 августа, 600- $

Рекомендую онлайн-клуб для тех, кто не живёт в Москве!

Раскрываю тему того, как меняется управление продуктами в компании при её росте от стартапа до корпорации в понедельник, 2-го апреля, на РИТ: Российские Информационные Технологии.

Некоторые тезисы: http://ritconf.ru/2012/abstracts/195.html

Мы решили провести тренинг «Практика разработки требований к ПО» в Питере 1-го апреля, на следующий день после ProductCampSPB. Пожалуйста, приходите, приводите знакомых!

Хотите, чтобы мы приехали в ваш город? Напишите нам

Хочу подвести промежуточные итоги-выводы-наблюдения моего первого опыта работы в стартапе:

1. Стартап — хороший способ понять быстро, кто ты такой, что умеешь хорошо, а что — нет
2. Нужно иметь очень весомые аргументы, чтобы строить команду из друзей
3. Инвесторы дают деньги не за идею, и даже не за команду, а за команду людей, сумевших сделать что-то работающее вместе
4. В продаже инвестору важны 3 компонента — 1) уверенная эмоциональная подача, 2) факты/расчёты/обоснования и 3) работающий хоть как-то продукт
5. До публичного релиза вся команда должна умещаться в одной комнате и составлять не больше 10 человек
6. Вводить управленческую иерархию больше 2-х уровней для стартапа смерти подобно

Короче, полнейший agile, lean, rework и bootstrapping )

12 ноября, в субботу, выступаю с рассказом про управление продуктами на ежегодном событии World Usability Day.

Смотрите программу, регистрация уже открыта: http://wud.ru/

По просьбам телезрителей зафиксирую эталон для парижской палаты мер и весов

Со всеми сотрудниками

Обеспечение, поддержка и защита

• Обеспечьте регулярность и качество обеспечения непрерывности деятельности людей (зарплата, питание, чистота, комфорт)
• Держите свою дверь открытой для каждого, создайте культуру, в которой человек легко может обратиться за помощью, советом
• Будьте скромны в своих обещаниях
• Исполняйте свои обещания или своевременно сообщайте и извиняйтесь о невозможности их исполнить
• Защищайте интересы своих сотрудников перед коллегами и руководством

Коммуникации и убеждение

• Достойно, вежливо и внимательно ведите себя в коммуникациях как со своими подчинёнными, так и прочими коллегами
• Спокойно и убедительно отстаивайте свою точку зрения

Цикл управления

• Планируйте работу на короткий и длинный период в соответствии с целями компании
• Организуйте цикл контроля и отчётности (линейной, групповой) результатов работы
• Обязательно назначайте и реализуйте соразмерные санкции/изменения после обнаружения отклонений
• Собирайте обратную связь от заказчиков, поставщиков, партнёров и потребителей работ, которые делают ваши люди
• Доносите корректирующую обратную связь и требуйте работы с ней

Нормирование

• Служите примером и нормой, живым кодексом поведения профессионала вашей профессии
• Организуйте выработку внутренних стандартов подразделения (степень формальности зависит от уровня зрелости процесса/подразделения/линейки бизнеса)

Поддержка мотивации и рост

• Регулярно наблюдайте и поддерживайте мотивацию людей
• Знайте сильные и слабые стороны каждого
• Проводите с ними время вне офиса
• Искренне интересуйтесь здоровьем детей и супруга
• Установите прозрачную и справедливую систему премирования
• Установите прозрачную и справедливую систему профессионального и карьерного роста
• Предложите каждому сотруднику исполнять интересную ему обеспечивающую функцию в рамках подразделения (закупки, обучение, конференции, литература и т.д.)

Лидерство

• Воодушевляйте людей
• Демонстрируйте эффективную смесь коммуникационных стратегий (сотрудничество, конкуренция, избегание, компромисс, вин-вин)
• Уверенно разрешайте сложные и конфликтные ситуации
• Демонстрируйте свою слабость для укрепления доверия

Групповая работа

• Формируйте группы или команды людей, в зависимости от сложности и протяжённости задачи или их потока
• Назначайте в команде/группе роли и задачи соразмерно квалификации, потенциалу развития и желанию людей

С молодыми и новичками

• Помогайте в ежедневных делах
• Обеспечьте адаптацию, обучение и текущее управления своими силами или силами выделенного наставника
• Вырабатывайте планы корректировки на основе собранной обратной связи

С сотрудниками средней квалификации и опыта

• Ставьте чёткие, понятные, достижимые цели и/или задачи сотрудникам
• Не жалейте времени на прояснение назначения задачи и её связи с целями компании и профессиональными интересами конкретного сотрудника
• Показывайте вклад задачи в достижение стратегических целей компании
• Подкидывайте интересные задачи, помогающие развитию людей
• Регулярно, искренне, по делу и публично хвалите тех сотрудников, для кого уместна такая форма похвалы
• Поручайте маленькие управленческие задачи, если у человека есть к этому склонность и интерес
• Предлагайте создавать планы корректировки на основе собранной обратной связи

С крутыми профессионалами

• Давайте сложные, слабоформализованные, интересные задачи с вызовом (если они не «на пенсии»)
• Проявляйте важную этому человеку форму благодарности (публичная похвала, должность, деньги, внеочередной отпуск с семьёй, что-то ещё)
• Давайте возможность реализовываться через наставничество, если человек этого хочет
• Привлекайте их по желанию к задачам долговременного планирования и стратегического развития подразделения
• Продвигайте их на новые позиции, в том числе за рамками вашего управления